¿Cuándo es el momento de hacerse a un lado?

Nada cuesta tanto como admitir que un líder ya le dio a la empresa todo lo que podía darle. Lo verdaderamente generoso no es aferrarse al cargo, sino soltarlo a tiempo.

Cuando empecé a trabajar, alguien me dijo una “regla” que nunca he logrado rastrear en un libro serio: un gerente general no debería durar más de siete años en el cargo. Después, según esa persona, viene el riesgo de anquilosarse y acomodarse: la misma agenda, los mismos reflejos, la misma forma de leer el mercado.

Lo interesante es que, aunque esa regla no tenga un autor único, el número aparece con frecuencia en los datos. En Estados Unidos se ha reportado que la permanencia promedio de CEOs ronda los siete años; incluso se ha citado un promedio cercano a 7,2 años en compañías del S&P 500. Y también hay literatura que sugiere un rango más amplio, donde 7 a 15 años podría ser razonable si el liderazgo sigue creando futuro y no solo administrando el presente. Lamentablemente no encontré un estudio similar para Colombia, pero presiento que la cifra es superior a los 10 años.

Con esa idea en mente, hoy creo que la pregunta no es “¿cuántos años?”, sino “¿qué está pasando con la empresa bajo ese liderazgo?”. Permítanme exponer posibles respuestas en dos escenas opuestas.

“Lleva, en otras palabras, 33 años liderando el mismo negocio —y lo que comenzó como una compañía hoy es una mega organización”.

La primera es la de una pequeña compañía cuyo gerente general lleva décadas en el cargo. Está cerca de cumplir los 80 años y la organización se mantiene en una especie de pausa: no crece, no innova, repite prácticas administrativas que ya no se alinean con el mercado. Un empleado, lo resumiría sin dramatismo: “Aquí todo es como antes”. Ese “como antes” parece estabilidad, pero en realidad es una forma lenta de retroceso. Porque mientras la empresa se queda igual, el entorno no se queda quieto: cambian los clientes, los competidores, la tecnología, la regulación, el talento. En esos casos, la empresa termina pareciéndose a lo que algunos llaman una “empresa zombi”: no se desploma, pero tampoco vive; se mueve por inercia. Y lo más probable es que esté transitando hacia su desaparición.

La segunda escena es el contraste. Hace pocos días conversé con un líder empresarial colombiano que combina visión con una capacidad de ejecución poco común. Empezó a gerenciar a los 22 años y hoy, a sus 55, encabeza un conglomerado que nació de aquella primera empresa que asumió recién salido de la universidad. Lleva, en otras palabras, 33 años liderando el mismo negocio. Y lo que comenzó como una compañía hoy es una mega organización.

Al escucharlo, me impresionaron la ambición de sus ideas y la audacia para convertirlas en hechos, pero sobre todo la velocidad con la que pasa del plan al resultado. Piensa distinto: mira más allá de lo obvio, cuestiona lo establecido y suele actuar de manera contracíclica. Cuando la competencia se frena o se vuelve conservadora, él se expande. Y lo hace, además, con una prudencia notable para financiar el crecimiento: arriesga, sí, pero con método. Me describió proyectos en marcha —y otros ya materializados— que en la mayoría de empresas serían descartados antes de empezar, solo por parecer “demasiado” audaces. La mayoría le han salido bien; algunos no, pero incluso en esos se perciben aprendizaje, corrección de rumbo y una disciplina que evita que el error se vuelva costumbre. Uno sale pensando: qué suerte la de una compañía que tiene a alguien así al timón en el momento correcto.

“…quedarse mucho tiempo no siempre significa falta de capacidad; muchas veces significa exceso de familiaridad”.

Ese caso me sirve para subrayar que el problema no es la duración en sí, sino lo que la permanencia le hace —o le deja de hacer— a la empresa y al propio líder.

Y aquí aparece lo que es difícil de analizar, cuestionar o entender: quedarse mucho tiempo no siempre significa falta de capacidad; muchas veces significa exceso de familiaridad. La organización aprende a operar alrededor del estilo del líder, y el líder aprende a operar alrededor de la comodidad del cargo. Se reduce la fricción creativa. Se castiga el disenso. Se premia la lealtad por encima de la verdad. La empresa sigue “cumpliendo”, pero deja de explorar y de innovar.

Por eso, más que repetir la cifra de siete años como dogma, me interesa plantearla como una alarma de gobierno corporativo: cada dos o cuatro años, gerente y junta deberían hacerse una evaluación adulta, con evidencia, sin susceptibilidades. Algunas preguntas podrían ayudar:

• ¿La empresa está ganando relevancia o solo preservando posición?
• ¿La innovación ocurre por diseño o por accidente?
• ¿Hay nuevos líderes creciendo, o se concentra todo en una persona?
• ¿El gerente trae conversaciones nuevas, o repite las mismas con otras palabras?
• ¿La cultura premia la ejecución valiente, o la prudencia inmóvil?

“El riesgo más grande no es cambiar de gerente; es cambiar demasiado tarde”. 

La respuesta a esas preguntas no necesariamente obliga a cambiar al líder. Pero sí obliga a decidir con honestidad. El relevo no debería ser una crisis: debería ser un proceso. La sucesión se trabaja con tiempo, con formación interna, con evaluación externa, con un plan de transición que proteja lo esencial y destrabe lo que está bloqueado. No se trata de “sacar” a alguien; se trata de cuidar el futuro de la organización.

Retirarse —o ceder espacio— no es fracasar. Puede ser el acto más generoso de liderazgo: reconocer que la empresa merece otra etapa, otro ritmo, otra mirada. El riesgo más grande no es cambiar de gerente; es cambiar demasiado tarde.

La pregunta que dejo abierta, especialmente para empresarios y juntas directivas: ¿su compañía está avanzando por convicción o sobreviviendo por costumbre?

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