La dictadura del comité
En muchas empresas latinoamericanas se ha perfeccionado un arte peligroso: reunirse para no decidir, o reunirse para que decida el grupo y nadie pueda ponerle firma a la decisión.
Se disfraza de participación, de alinearse, de socializar, incluso de una supuesta participación “inclusiva” que en realidad solo diluye la responsabilidad. Pero en el fondo opera otro motor: el miedo.
Miedo a quedar expuestos.
Miedo a equivocarse solos.
Miedo a que la decisión tenga dueño.
Y entonces aparece el comité.
Es común ver reuniones donde varias personas asisten sin un rol claro, algunas con la cámara apagada, otras sin intención de intervenir, y un silencio incómodo cada vez que alguien pregunta:
“¿Y entonces… en qué quedamos?”
La respuesta suele ser otra reunión.
La psicología tiene un nombre para esto: bystander effect —difusión de la responsabilidad—.
Mientras más grande es el grupo, menor es la responsabilidad que siente cada individuo.
En muchas compañías de la región ocurre exactamente así: mientras más grande el comité, más pequeña la valentía individual.
Pero el fenómeno no se limita a la reunión.
Revela algo más profundo: en buena parte del mundo corporativo latinoamericano se teme ser visto.
Exponerse. Errar. Asumir.
Y no es casual.
Las investigaciones interculturales de Geert Hofstede llevan décadas mostrando que varios países de la región combinan dos rasgos que, juntos, son dinamita para la agilidad: alta distancia de poder (las decisiones se concentran arriba) y alta evitación de la incertidumbre (todo requiere reglas, procesos y garantías antes de avanzar).
Cuando una cultura teme la ambigüedad y venera la jerarquía, tiende a “procesarlo todo” antes de permitir que alguien decida.
Es decir: el comité no es un accidente; es un síntoma.
Ese mismo miedo se filtra en otro ritual cotidiano: el correo electrónico.
Con frecuencia, el email dejó de ser una herramienta de comunicación para convertirse en un chaleco antibalas.
No se escribe para avanzar, sino para protegerse.
No se documenta para aclarar, sino para cubrirse.
El correo aparece “por si después me dicen algo”, se copia a medio mundo, se evita recomendar una opción clara.
No es trazabilidad: es miedo a la culpa.
Cuando el correo se usa así, el mensaje implícito es brutal: “no confío en que esta organización me respalde si decido”.
La región también tiene otra característica persistente: una obsesión por cubrir la excepción de la excepción.
En discusiones operativas es habitual que alguien plantee el caso remoto, improbable, casi imposible, como si el valor de una decisión dependiera de blindarse contra lo que ocurre una vez entre millones.
La conversación se atasca, la acción se frena y el miedo gana tiempo.
Esa lógica, repetida miles de veces, vuelve lentas a las organizaciones.
Una empresa que no decide se retrasa.
Una empresa que no asume se estanca.
Una empresa que no confía se vuelve irrelevante.
El problema no es técnico; es emocional.
El miedo al juicio, el temor a fallar y la incomodidad de asumir criterios han moldeado culturas enteras entrenadas para evitar la exposición.
Y cuando el miedo ordena la agenda, el comité se vuelve un refugio perfecto: amplio, seguro, impersonal.
Nadie sobresale, nadie queda marcado, nadie carga con el peso de la decisión.
El antídoto no es tener más procesos, sino construir más confianza.
Confianza para delegar.
Confianza para respaldar a quien decide con criterio, aun cuando se equivoque.
Confianza para que cada adulto en la organización pueda tomar decisiones adultas.
Menos comités.
Más criterio.
Menos excepciones imaginarias.
Más responsabilidad real.
Porque una organización sin decisiones es una organización sin destino.
Y una cultura que teme decidir solo administra su propia sombra.
